2020年3月初红杉资本致创始人和CEO 一封信

序

红杉公司成立于1972年，总部位于加州门洛帕克，是世界上最成功的风险投资公司之一，曾投资于GitHub、谷歌、领英、英伟达、甲骨文、Square、YouTube和Zoom。

能生存下来的人“不是最强大或最聪明的人，而是最能适应变化的人。”

亲爱的创始人和CEO们,

冠状病毒是2020年的黑天鹅。你们中的某些人（和我们中的某些人）已经受到该病毒的个人影响。我们知道您承受的压力，可以为您提供帮助。由于生命受到威胁，我们希望情况能尽快改善。在此期间，我们应该为动荡做好准备，并为可能出现的情况做好准备。

大家都被关于预防COVID-19的预防措施的建议所淹没，以保护您，您的员工和家人的健康和福祉。像许多人一样，我们已经研究了可用的信息，并很乐意分享我们的观点-请让我们知道是否感兴趣。本说明还涉及其他方面：确保企业的健康，同时应对病毒传播影响的潜在业务后果。

不幸的是，由于红杉遍及全球许多地区，因此我们获得了关于冠状病毒对全球业务影响的第一手资料。与所有危机一样，有些企业也将从中受益。但是，由于病毒爆发，一线国家的许多公司都面临挑战，其中包括：

业务萎缩。一些公司已经看到其增长率在12月至2月之间急剧下降。随着病毒的波及范围扩大，一些进展顺利的公司现在有可能错过其2020年第一季度计划。

供应链中断。中前所未有的封锁直接影响着全球供应链。硬件，直接面向消费者和零售的公司可能需要寻找替代供应商。纯软件公司较少受到供应链中断的影响，但由于级联的经济影响而仍然处于风险之中。

减少旅行和取消会议。许多公司禁止所有“非必要”旅行，而一些公司禁止所有国际旅行。虽然旅游公司受到直接影响，但所有依赖面对面会议进行销售，业务发展或合伙关系讨论的公司都受到影响。

我们将需要相当长的时间-可能需要几个季度-才能确定该病毒已被遏制。全球经济恢复基础将需要更长的时间。你们中有些人的需求可能会减弱；你们中有些人可能会面临供应挑战。尽管美联储和其他中央银行可以降低利率，但货币政策可能被证明是缓解全球健康危机的经济后果的钝器。

我们建议您质疑有关您业务的所有假设，包括：

1现金跑道。你真的有你想的那么多跑道吗？如果经济不景气，您能承受几个贫困季度吗？您是否制定了应急计划？在不从根本上损害业务的前提下，您可以在哪里削减开支？现在问这些问题，以避免将来可能带来的痛苦。

2.融资。如2001年和2009年那样，私人融资可能会大大软化。如果在2020年和2021年证明以有吸引力的条件筹集资金困难，您会怎么做？您能否将具有挑战性的情况转变为机会，以建立持久的成功？许多最具标志性的公司都是在困难时期锻造和塑造的。在1987年黑色星期一之后不久，我们与思科合作。谷歌和PayPal在网络泡沫破灭后幸免于难。最近，在全球金融危机中成立了Airbnb，Square和Stripe。约束使思想集中起来，为创造力提供了沃土。

3，销售预测。即使您看不到公司有任何直接或直接的风险敞口，也要预期您的客户可能会改变他们的消费习惯。似乎确定的交易可能不会结束。关键是不要措手不及。

4，营销。随着销售疲软，您可能会发现客户的经营生命周期价值下降了，这反过来表明有必要控制新客户获取支出，以保持一致的营销支出回报。由于存在更大的经济和筹资不确定性，您甚至可能要考虑提高营销支出的投资回报率标准。

5，员工人数。考虑到您的财务上所有上述压力点，这可能是时候认真评估您是否可以用更少的钱做更多的事情并提高生产率。

6，资本支出。在确定了财务独立性的路线之前，请检查您的资本支出计划在更加不确定的环境中是否明智。也许没有理由更改计划，并且就您所知，不断变化的情况甚至可能带来加速的机会。但是这些决定应该是经过深思熟虑的。

持久公司的一个显着特征是其领导者对此类时刻做出反应的方式。您的员工都知道COVID-19，并想知道您将如何反应以及这对他们意味着什么。错误的乐观情绪很容易使您误入歧途，并阻止您制定应变计划或采取大胆的行动。通过临床上切合实际并随情况变化采取果断行动来避免这种陷阱。请展示在这段紧张的时间内您的团队需要的领导能力。

这是我们合伙人阿尔弗雷德·林（AlfredLin）的一些观点，他曾在另一个黑天鹅时期担任运营主管：

“当我被召唤到红杉办公室听取臭名昭著的R.I.P.（那时候我正担任Zappos的首席运营官/首席财务官），做2008年GoodTimes演讲，那是在金融危机之前。那时我们不知道，就像我们现在不知道一样，我们将面对多长时间，多剧烈或多缓的衰退。我可以确认的是，这次演讲使我们的团队和业务更加强大。Zappos摆脱了金融危机，准备在我们的竞争对手遭受重创和挫折后抓住机遇。”

保持健康，使公司保持健康，并在世界上找到机会。

祝好

红杉团队